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管理,要有目标、有战略、有组织

2023-10-28 17:03:32

摘抄:刘润老师-润米优选     

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                                         管理,要有目标、有战略、有组织

最近,有不少同学问我,新的一年,对于组织发展有什么建议?

今天,我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《不要和不懂组织的人讨论管理》,希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

先用一句话总结就是:
不要和不懂组织的人讨论管理。
组织,就像是一辆车。我们都希望这辆车能开得更平稳,行驶到更远的远方。但是,我们每天都在做具体的工作,就像是开车的人。如果不懂车,是很难把车开好的。
今天,我和你分享一些思考。关于组织,关于管理的思考。


目标引领
组织是一辆车,但这辆车要去哪里?
你想要去的地方,就是“目标”。
在一个好的组织里,一定是用目标来管理的。而一个好的目标,一定是发挥引领作用的。
我给你举个例子,你就明白了。
我和公司的小伙伴说,我不会下指令,我只会给目标。
如果有一天,我是拿任务和动作来考核你,那一定是我出了问题。我变成了一个“报时者”。
就像有员工来问,老板老板,几点了?你说:9:30。又有员工来问,老板老板,几点了?你说:10:45。老板老板几点了?你又说:12:50。
指令和动作,是无穷无尽的。报时,也是报不完的。
我会做的,是用目标来考核。这样,我就变成了“造钟人”。
员工不是听老板的安排,而是能自己安排。不知道选A还是选B,就看看墙上的目标,看看哪个选择更有助于目标的实现。
这样,就能自己拆解,自己给自己指令,自己给自己上发条。
这是目标的作用。引领着大家自主地前进。
但是,我知道有人可能会问,那这个目标,是组织的目标啊。怎么把组织的目标,变成大家的共识?
最重要的一点,就是要让大家知道为什么有这个目标。
很多时候,不是大家不认同,而是大家不清楚。
所以,目标背后大大的WHY,要让所有人都知道。
我特别建议每个管理者,认真写一封全员邮件,讲清楚目标背后的思考和意义。
这需要花点时间,但这是值得的。大家能一起对齐,朝向一致。

战略导航
组织有了目标,但是要选择哪条路呢?
战略,就是回答“路径”的问题。
左边,是一条大路。大路宽阔平坦,非常好走。但也因为好走,人潮汹涌。你必须起得比别人早,才能挤出一条通道。
右边,是一条小路。小路荆棘密布,十分崎岖。但也因为难走,人特别少。如果你不怕危险困难,也能抄到一条捷径。
左边和右边,都是战略。大路和小路,都是选择。
战略,没有绝对的好与坏,只有适不适合。
你选定了一条路,就根据这条路的导航走下去。
嗯。但是有什么方法,能帮助更好地思考战略和路径吗?
从目标倒推。
目标,一定是有挑战性的。这个有挑战的目标,到底应该怎么完成?
基本盘+创造性方法。
1,基本盘,就是那些你能想得到的方法。
每年市场的自然增长,原有客户的维持与发展,原本效率的提高和突破。
这些,都是你完成目标的基本盘。把基本盘守住,拿稳,目标的完成就有了基础保证。
2,创造性方法,就是那些你现在想不到的,但必须创新出来的东西。
只有基本盘,显然是还不够的。一定需要不停创新。
那个创造性的方法,要在一年的时间里不断思考、试错。可能是做了一个新的爆款产品,或者开发了一个大客户,或者是找到一个新的空白市场。
我们每天要做的,就是先检查基本盘是不是守住了。守住了,就开开心心地去创新


组织架构
目标,决定战略。战略,决定组织。
不同的组织形态,服务于不同的战略。
我想你一定知道,一个好的组织架构,可以对战略起到强大的支撑作用。
但是,怎么设计?
还是从底层出发来思考。
组织架构可能千变万化,但是不管怎么变,都是由这两块最基本的积木搭建出来的:
结果和行为。
到底是选择对“结果”负责,还是选择对“行为”负责?
对结果负责的好处是,考核简单,容易激励,主动性高。但同时对员工的要求也高。
对行为负责的好处是,执行容易,简单专注,效率也高。但同时对管理的要求也高。
每一个组织,几乎都是同时使用这两块积木。只是看这两块积木要怎么搭,准备放到哪一层。
我举两个例子。
假如你管的是工程师团队,那就是更多用“行为”这块积木。
因为对于生产,比较容易从结果倒推出行为。这些行为能做到,结果自然就能发生。
比如微软的Windows,是1万多名工程师开发出来的。可以不断层层切分职能。你负责系统设计,我负责界面设计,他负责网络设计等等,最后由Bulid工程师,组装成系统。
但假如你管的是销售团队,那就是更多用“结果”这块积木。
因为对于销售,比较难证明,到底是哪种行为能产生更好的结果。所以通常把结果作为考核指标。你们自己决定怎么做,做到就好。
所以,回头看看你的目标和战略。你是更希望团队对结果负责,还是对行为负责?
架构,一定要撑住了。


流程规范
在一个组织里,除了要有架构的支撑,还要有流程的规范。
很多人一听到流程,就觉得头疼。认为这是条条框框,为什么要搞得这么复杂。
因为流程保证了效率,也规避了风险。
先说保证了效率。
流程,其实就是做事情的步骤。第一步,第二步,第三步……
但是,为什么要规定这些1234呢?难道就不可以自由发挥吗?
人少的时候,自由发挥可能是可以的。想法,很容易变成行动。有什么事情,能很快沟通清楚。
但是,人一多,组织就变复杂了。组织的信息,就会有重复,拥堵,冲突,丢失。
这些重复,拥堵,冲突,丢失,会严重影响组织的效率。
怎么办?
通过流程的方法来确定。
一个客服,收到投诉后,如何安抚客户的情绪?一个研发,用什么样的格式写代码,协作成本最低?
这些经验,可以沉淀为流程步骤。大家都按照这个来,知道每一步该做什么,不用来来回回沟通,就不会出错。
那规避了风险呢?
我给你讲个故事。
还在微软工作的时候,有一次我和同事要去见某市长。
我们准备了一份小礼物,一副键盘,一副在哪个商店都能买到的普通键盘。
微软规定:一年之内,不能送给某个固定客户累计加在一起超过50美元的东西。否则,就是行贿。
但是,那副键盘刚刚好卡在那个门槛上,在有的地方售价超过50美元,有的没有。
送?还是不送?
在去的路上,我们就不停给法务部打电话。你赶快给我个准话,到底能不能送。如果不能,我们就不拿出来了。
最后一通讨论,法务部才批准,允许我们送那副键盘。
如果没有流程,可能大家会觉得还好,自作主张了。但是,但是,万一出问题怎么办?
所以在流程上,为了双方的合规和安全,就必须要和法务反复确认。
因此,规范,不是为了限制组织。更多时候,是为了保护组织。


利益驱动
刚刚说的,很多是在“事”的层面。但是,事要靠“人”来做啊。
别人为什么要上你的车,跟着你一起干呢?
我们常说一句话:利出一孔,才能力出一孔。
利益,是驱动人才和组织前进的重要动力。
朝“钱”看齐,很正当,也很正常。
组织总是要给到人才最基础的保障,让他们尽可能过得更好。
否则等到过节才能吃顿火锅,总是大清早去超市买打折鸡蛋,天天担心因为生病丢掉工作,还怎么能奢求人家全心全意工作呢。
有一次,我去参访一家餐饮企业,那位企业家给我讲了一个故事。
08年,民工荒,根本招不到人。他和我说,只要不是腿瘸的,稍微能干点活的,都招了。
但是招来之后,很不好用。
怎么办?
他跑去一家火锅店吃了顿火锅,想看看行业的标杆企业是怎么管理员工的。
他和我说:我一边吃,一边和服务员小伙子聊天,最后就得出一个结论,一分价钱一分货。
我们才给1200块钱的工资,别人给的工资呢?3000块!
利益驱动。利益驱动。
只有给员工比较高,甚至最高的待遇,才有资格向他提出标准和要求。
而不是反过来,能不能给出最低的待遇,还要求他有好的态度,和我们一起干。
显然,这是不合理,甚至荒谬的。


价值观保护
但是,在利益驱动的基础上,还要有价值观的保护。
价值观,是不至于让车失速飞出去的东西。
否则为了利益,大家可能会动作变形。在疯狂的油门旁边,还应该有理性的刹车。
这个理性的刹车,是什么样子?
比如:供应商年底寄了一张购物卡。不能收。
比如:公司客户年底发了一个2000块的红包。不能要。
比如:其他公司开发布会,邀请你去开会,顺便还覆盖旅游的费用。不能去。
这些事情,形同职业受贿。
很多人说,这些看起来都是“小事”啊,真的有那么严重吗?
真的很严重。为什么很多公司,搞着搞着后面很难管,就是因为一开始对这些“小事”不以为意,最后积重难返。
价值观,从一开始就应该遵守和维护。一旦稀释,后面就会不停被掺水。
等到你不认识自己的组织时,那会已经来不及了。
所以,我也给很多组织一个建议,当我们考核目标时,要同时看两个东西:
1,目标完成了没有?
2,用什么方法完成的?
第1点,是看他的能力。第2点,是看他的态度和价值观。
价值观,别成天锁在柜子里。平时就要拿出来看,拿出来用。如果有人违背了价值观,要警告,要处罚。
然后,你才会得到另一个你想要的东西:组织文化。
文化,其实就是价值观的表现,一种独特的气质。
但这种气质,肯定不是一天就能练出来的,是要日积月累的。


管理者是驾驶员
前面说的,更多还是组织这辆车本身,但是,还有一个重要的角色,是管理者。
管理者,是那个真正开车的人。
管理者,看着仪表盘,看着导航仪,看着路面和车况,决定方向盘要往哪里转。
那么,在一个组织里,管理者应该通过什么方式,来判断组织现在的状况呢?
开好三个会:季度会,周会,1对1会议。
我们一个个说。
季度会,看数据。
数据,会告诉我们,组织的大方向对不对。
我们原来定下的目标,完成多少了?应该拿到的关键结果,都有了吗?和预定的计划,出现了什么样的偏差?
哪里快了?哪里慢了?有什么问题?需要什么帮助?
通过对比数据,来分析原因。
周会,看动作。
每一周,都是一次复盘的机会。看看我们的动作,是不是足够有效,需不需要调整。
1,有什么要继续做的?做对的,当然要继续保持。
2,有什么要停止做的?做错的,立马叫停,不要继续浪费时间和资源。
3,有什么要开始做的?通过复盘,找到新的方法,我们开始来做,看看效果如何。
不要小看周会。如果说,每一次复盘,都是一次迭代。1年下来,你有52次迭代的机会。
迭代的速度,也影响组织成长的速度。
然后,还有1对1会议。看状态。
管理者,需要定期和员工进行1对1的会议。
1对1的会议,能让员工拥有一种安全感。在安全的环境下,才会畅所欲言,听见真实的反馈。
所以,在1对1的会议上,25%提问,50%聆听,25%回答。
倾听,和说话一样重要。甚至更加重要。


练习基本功
最后,我还特别想和你分享一个观点:一定要练习基本功。
前段时间,我看到一段话之后,特别同意,忍不住发了个朋友圈。

说得特别有道理。对企业也是一样。很多焦头烂额的创业者的认知,就是给我大招。可是,但凡他们能认识到补基本功(定目标,周例会,员工1:1,招聘,核心竞争力,护城河,价值观,等等),他们也不至于焦头烂额。


常有人问我,什么是好的管理者?
我说,差的管理者,只有30%基础管理经验,剩下70%都是自己发挥。非常随意。好的管理者,70%都是成熟的管理经验,剩下30%是例外管理。有制度,有打法。
这中间的差距,就是好坏的区别。
组织,需要我们持续研究。管理,需要我们持续修炼。

最后的话

今天,我和你分享了一些关于组织和管理的思考。
在工作中,我们常常对自己的“业务”很感兴趣,对具体的“产品”很感兴趣。但我也希望,你能对“组织”也有兴趣。
因为,这特别重要。
我们要学习,把组织也当做产品。像打磨产品一样,打磨自己的组织。
这样,我们才能真正做好企业。
很多企业,战略清晰,死于管理,也是因为对组织没有了解和研究。
不要和不懂组织的人讨论管理。所以我也希望,你能设计好“组织”这辆车,“管理”好这辆车。
然后,这辆车,和车上的人,都可以走得很远很远。
希望这篇文章,能对你有启发。也希望年底的时候,能听到你的好消息。


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